Número CUARENTAIOCHO
Los primeros 100 días de un cliente en una nueva organización son fundamentales ya que durante los mismos el cliente toma la decisión de permanecer o retirarse. Si las cosas se hacen bien durante los primeros 100 días… tendremos un cliente para toda la vida. Shep Hyken
En el Briefing 46 les prometí hablar de los primeros segundos con el huésped. Abordaremos esto en el siguiente si les parece. Esto se debe a que me encuentro escuchando un libro que me hizo ver que antes de esos segundos hay un momento que casi nunca cuidamos: el instante en que alguien nos dice “sí”.
El libro en cuestión es: Never Lose a Customer Again, de Joey Coleman. Su punto de partida es incómodo: un negocio típico pierde entre el 20% y el 70% de sus clientes nuevos antes de que cumplan 100 días. No los perdemos por un mal producto. Muchas veces los perdemos porque lo que les prometieron para convencerlos no se parece a lo que reciben - dicho sea, se crearon falsas expectativas con respecto al producto o servicio que habría de recibir.
Y eso lo viví de cerca.
El mantel que nadie quiso decir
En una de las organizaciones donde trabajé me tocó resolver un caso de aquellos que nadie quiere tomar como propio. Resulta que el Representante de Ventas de nuestro hotel había prometido a un cliente un tipo de montaje para su evento, con una mantelería específica. Después, operaciones descubrió que esa mantelería no estaría disponible en la fecha del evento y no había forma de tenerla como tal. No era un drama: el evento se podía hacer igual, solo había que elegir otra mantelería.
Pero el vendedor no quiso enfrentar al cliente para decírselo. Así que el cliente no supo nada hasta el día del evento, de tal forma que el cliente llegó a plantear que había decidido hacer el evento en nuestras instalaciones debido a la mantelería.
Pensémoslo con cuidado: el problema de fondo realmente no era la mantelería, sino la conversación que alguien evitó tener con el cliente para que pudiese tener opciones - estoy seguro que hubiésemos podido encontrar alguna otra mantelería que fuese de su agrado o en caso extremo, inclusive hasta perder el evento, lo cual considero poco posible. Por lo mismo, prefiero pensar que un cambio que se habría resuelto en cinco minutos, con tiempo y con respeto, se convirtió en una sorpresa que el cliente descubrió solo.
La promesa que no cuadraba con las estadísticas
Existen otros ejemplos como lo puede ser, en un modelo de franquicias, en el cual se les promete a los potenciales clientes que la contribución a su organización sería de “X”, creando falsas expectativas - aun cuando las estadísticas indican otra cosa. Y no se habla de los condicionantes: que tal o cual cosa se puede lograr si y sólo si el franquiciado se alineaba y aprovecha todos los recursos de apoyo que se le brindaban. Lamentablemente eso casi nunca se abordaba durante el proceso de la venta por temor a no poder “cerrar la venta”.
Lo que se mide
Esas empresas se miden, sobre todo, por el número de nuevas adiciones al portafolio y lo que se premia es “cerrar ventas”. En realidad no existe ningún incentivo para hacer que los clientes permanezcan. Sin querer, el sistema empuja a decirle “sí” a cualquiera y a prometer lo que haga falta, aunque no fuera el cliente indicado para la organización, ni al cual se le pueda dar resultados.
El resultado se refleja en un solo lugar: la rotación… Entran muchos clientes y salen muchos otros. Se cuenta lo que suma, pero casi nadie presta atención a las salidas. Es importante que en su organización no tan solo se motive y premie al sumar pero que de igual forma se atienda el tema de las “salidas” de clientes.
Dónde empieza la hospitalidad
Aquí quiero ser claro: la hospitalidad no empieza cuando el huésped cruza la puerta, ni cuando le sonreímos en recepción. Empieza con la primera promesa. Si esa promesa es falsa o está inflada, el equipo de servicio, el que nunca estuvo en esa conversación, hereda una deuda que no contrajo. Es exactamente lo que le pasó a la practicante del Briefing 46: cargó con algo que no era suyo y pagó el precio de frente.
Por eso creo que hay tres cosas que cambian el juego:
Que ventas y operaciones se sienten a definir juntas qué se puede prometer. No lo que suena bien, sino lo que el negocio de verdad puede cumplir.
Que decir “esto cambió” sea parte del trabajo de vender. Una mala noticia a tiempo es hospitalidad. Una buena noticia que nunca llega, no.
Que medir solo cuántos clientes ganamos nos incomode. Midamos también cuántos se quedan y cómo se sienten a los 100 días.
Lo que me quedó
A veces el mejor servicio al cliente empieza diciendo “creo que no somos la mejor opción para ti”, o “esto va a ser distinto de lo que te dije”. Duele en el momento pero deja confianza para mucho tiempo.
En el próximo Briefing sí, de verdad: los primeros segundos de contacto con el huésped.
Buen Briefing!
ECdR
