EL BRIEFING

Número TREINTAINUEVE

"Calidad, Servicio, Limpieza y Valor." — Ray Kroc, fundador de McDonald's

Kroc construyó un imperio entero sobre la idea de que una hamburguesa debía saber exactamente igual en Illinois que en Tokio. Ni una pizca de diferencia. Y funcionó — probablemente sea, todavía hoy, el ejemplo más utilizado de consistencia llevada al extremo. Pero cada vez que leo sobre esa filosofía me acuerdo de algo que viví hace poco más de un año, y que me hizo dudar de si esa uniformidad absoluta es realmente lo que quiero para lo que hemos construido.

Fui a comer al nuevo hotel— acerca del cual les hablaba en el post pasado — sin avisar que iba, algo que hago de vez en cuando para ver el lugar sin el filtro de que sepan que "el jefe viene en camino". Y me tocó ver algo que, lo admito, me sacó un poco de onda al principio: el mesero que me atendió tenía una forma de bromear con los clientes que yo jamás habría usado. Más directo, bromista, casi al borde de la burla cariñosa. En nuestro hotel eso se hubiera sentido fuera de lugar. Ahí me di cuenta de que llevaba semanas notando pequeñas diferencias así y guardándomelas, sin decidir si eran un problema o no.

Esa noche, de regreso a casa, me hice la pregunta que dejé abierta la semana pasada: ¿cuánta personalidad distinta se le puede permitir a cada sucursal antes de que deje de sentirse como la misma organización?

Le di vueltas varios días. Y la respuesta a la que llegué no fue una regla clara, sino algo más parecido a una prueba que empecé a aplicarme cada vez que dudaba: la diferencia, ¿viene de una persona expresando los mismos valores a su manera, o de alguien improvisando porque nunca entendió cuáles son esos valores?

El mesero bromista, cuando lo observé un rato más, resultó ser del primer grupo. Bromeaba, sí, pero siempre leyendo primero al cliente — se notaba que ajustaba el tono según quién tenía enfrente, exactamente la misma sensibilidad que buscamos en nuestro hotel, sólo que expresada con un idioma distinto. Eso no me pareció una desviación. Me pareció, en realidad, la prueba de que el sistema estaba funcionando de verdad, no solo memorizado.

Donde sí he tenido que intervenir — y esto también sucedió, para ser honesto — fue con un par de decisiones que no eran estilo, eran atajos. Alguien resolviendo una queja de forma más rápida pero menos genuina, solo para quitarse a la persona de encima. Ahí no hay "personalidad de la sucursal" que valga. Ahí simplemente se está perdiendo la razón por la que existimos.

Así que si me preguntan hoy dónde está la línea, mi respuesta seria la siguiente: el estilo se puede prestar a variación — el tono, el ritmo, hasta el sentido del humor de cada equipo. Lo que no se negocia es la intención detrás de cada decisión. Kroc tenía razón en algo: sin  consistencia, no hay marca. Pero se equivocaba, para lo que nosotros hacemos, en pensar que consistencia significa identidad. Para nosotros significa intención compartida, expresada con acentos distintos.

Todavía estoy afinando cómo se le explica esto a alguien nuevo sin que suene abstracto — porque "sean ustedes mismos, pero de la manera correcta" no es exactamente una instrucción útil el primer día de trabajo

 Ahí sigo trabajando, y probablemente sea justo el tema del que hablaré la próxima semana: cómo se le enseña a alguien a improvisar dentro de una cultura, sin que esa libertad se sienta como falta de dirección.

¡Buen Briefing!

ECdR