EL BRIEFING

Número TREINTAIOCHO

"La razón de nuestro éxito no es ningún secreto. Se reduce a un solo principio que trasciende el tiempo, la geografía, la religión y la cultura." — Isadore Sharp, fundador de Four Seasons Hotels & Resorts

La pregunta con la que cerré la semana pasada era esta: ¿qué le pasa a tu Sistema de Hospitalidad cuando dejas de caber en un solo lugar?

Se las hago porque me la hice yo, hace un tiempo, uno de los propietarios de la cadena de hoteles para la cual trabajaba me pidió que replicara lo que se había logrado en un hotel … en otro - lo cual recibí como un elogio pero con una sensación rarisima de orgullo mezclado con pánico.

El pánico no era por la falta de conocimiento, ni por la logística. Era por algo más simple y más incómodo: en el hotel original, la Hospitalidad no vivía en un manual. Vivía en mí, en nosotros — en cómo saludaba y como saludabamos, en cómo se resolvían los problemas en el momento, en el tono que usaba cuando algo salía mal. Y ahora ese "yo" iba a tener que existir en dos lugares al mismo tiempo, sin poder estar físicamente en ninguno de los dos todo el tiempo.

La primera semana en el segundo hotel fue, para ser honesto, decepcionante. No porque el equipo fuera malo — al contrario, había gente muy capaz. Pero le faltaba algo que no supe nombrar hasta un par de meses después: reflejos. En el “hotel original”, cualquiera sabía qué hacer cuando un cliente no  estaba del mejor humor, sin que nadie se lo tuviera que explicar. En el nuevo, cada situación se sentía como territorio inexplorado. La gente hacía lo correcto técnicamente, pero se notaba que lo estaban calculando, no sintiendo.

Ahí entendí algo que ahora me parece obvio pero que en su momento no vi venir: uno no puede clonar la Hospitalidad copiando un manual de un lugar a otro. Lo que se copia fácil son los procedimientos — el guión, los pasos, el checklist de apertura. Lo que no se copia igual de fácil es la razón detrás de esos pasos, y esa razón es, casi siempre, lo único que realmente le importa al cliente.

Lo que terminó funcionando — y esto lo aprendí a fuerza de tropezar, no porque lo leyera en algún lado — fue dejar de tratar el segundo ente como una copia y empezar a tratarlo como una traducción. Una traducción de verdad, no de esas automáticas donde algo suena raro aunque las palabras estén bien. Los mismos principios, sí, pero expresados por gente distinta, en un contexto distinto, con sus propios matices. Eso significó dedicarle tiempo — mío, personalmente — a estar presente en el “nuevo hotel” las primeras semanas, no para supervisar cada movimiento, sino para que el equipo me viera resolver problemas reales en tiempo real. Las decisiones que tomé ahí, delante de ellos, enseñaron más que cualquier documento que hubiera podido escribir.

También tuve que aceptar algo que me costó trabajo al principio: que ese “nuevo ente” iba a desarrollar su propia personalidad, distinta a la original, y que eso no era una falla del sistema — era señal de que el sistema estaba vivo en dos lugares, no clonado, en uno solo. Un cliente que visitara ambos notaría la misma calidez, pero no necesariamente el mismo estilo. Y está bien que así sea.

Si me preguntas hoy qué le diría a la versión de mí parado afuera de ese  hotel, le diría esto: la Hospitalidad no se expande llevando tu presencia a más lugares. Se expande cuando logras que otros tomen las mismas decisiones que tú tomarías — no porque memorizaron cómo lo harías tú, sino porque entendieron por qué lo harías así.

Todavía me queda una pregunta abierta, y con esta cierro por hoy: ¿qué tanto de esa personalidad distinta se le puede permitir a cada sucursal de tu negocio antes de que deje de sentirse como la misma organización? De eso — de dónde está esa línea — hablamos la próxima semana. Les parece?

¡Buen Briefing!

 ECdR